CIO wordt CEO: voorbestemd of toeval?

Wat bezielt de chief information manager (CIO) om plots zijn veilige zetel te verlaten en zich onder te dompelen in zakelijke kwesties? We zagen het de laatste tijd al enkele keren gebeuren. Wat is er aan de hand? Zegt dit iets over de befaamde kloof tussen business en IT of is het eerder veelzeggend over het soort mens dat de CIO vandaag is?

We polsten even bij drie mannen die de overstap waagden. Het draait om meer dan om een logische carrièrestap, leerden we. Bedrijfsmentaliteit waarbij business en IT op een vanzelfsprekende manier hand in hand gaan, blijkt een belangrijke voorwaarde.

Marc Van der Schueren, kersvers gedelegeerd bestuurder bij de Bank van De Post, nam tijdens het tweede deel van 2007 de beslissing om Acerta te verlaten. Hij was er een viertal jaren actief als CIO. "Hiermee keer ik terug naar de financiële sector," zegt hij meteen ferm.

De liefde voor een sector – of voor het bedrijf – is meteen een eerste belangrijke persoonlijke factor die meespeelt bij een dergelijke carrièremove, ook bij onze andere gesprekspartners. Daarmee worden ook alle eventuele veronderstellingen rond nietsontziende ambitie en macht meteen naar de prullenmand verwezen. "Blijkbaar lokt de overstap van ICT naar business inderdaad nogal wat reacties uit," zegt Van der Schueren.

Het zal ook niemand verbazen dat persoonlijke relaties vaak een rol spelen in de weg naar de top. Van der Schueren werkte eerder bij Generale Bank, Fortis en BBL. Persoonlijke relaties met Koen Van Gerven, voordien general manager bij de Generale Bank/Fortis maar later ook CEO bij Acerta, doen hem naar Acerta overstappen.

Ook Erik Dralans kreeg zowat tien jaar geleden een zetje van zijn ‘oude’ CEO om vanuit de business, waarin hij toen actief was, in een CIO-positie te stappen. Daarmee doet hij de omgekeerde beweging. Pas recent keerde hij naar de business terug. 

Uitdaging
Uiteraard komt ook ‘uitdaging’ en ‘uitbreiding van verantwoordelijkheden’ als argument naar boven om het businesszitje te rechtvaardigen. Dat is geen enkele professional met een zekere ambitie vreemd. Van der Schueren zegt hierover: "De Bank van de Post staat op een scharniermoment omdat ze zich nu anders wil profileren in het bancaire landschap." Een vernieuwende publiciteitscampagne getuigt er alvast van een eerste stap in een ambitieus plan.

Dit zijn echter allemaal vrij persoonlijke drijfredenen. Die kunnen maar verzilverd worden binnen gunstige bedrijfs- en ondernemersmentaliteit. En zo komen we bij de kern van dit debat. Bedrijven doen nu anders zaken dan tien jaar geleden. De CEO is niet meer de alleenheerser. Een onderneming wordt nu bestuurd door een team van managers die samen de richting bepalen. De CIO is daar één van. En aangezien informatica in heel wat bedrijven vandaag een belangrijke rol speelt, straalt dat ook af op de positie van die CIO.

Business & IT
 

Dat de overstap van informatica naar business voor een aantal mensen zo vlot genomen wordt, heeft uiteraard te maken met het ‘alignment’ tussen business en IT dat al een tijdje aan de gang is. Vooral in de dienstensector is informatica een onmisbare schakel in het raderwerk van processen en producten om de efficiëntie te verhogen en om groei te ondersteunen.

Een perfect voorbeeld daarvan levert Dirk Verhofstadt, directeur internationale coördinatie bij SD Worx. Voordien was hij er CIO. Voor dit HR-consultancybedrijf is de informatietechnologie een middel om aan innovatie en differentiatie te doen. "ICT ondersteunt in hoge mate de dienstverlening van SDWorx. Het is de motor. Ongeveer 300 van de ruim 1.300 medewerkers werken op de informatica-afdeling. Zowat 90% van onze toepassingen ontwikkelen we zelf. Je kunt ontwikkeling beschouwen als de link tussen de infrastructuur die door ICT geleverd wordt en de business die zijn strategische doelen uitzet. Zowel de CIO als de ontwikkelaars zitten dicht bij de business, in alle drie onze divisies. Zo weten zij heel goed wat de behoeften zijn en ontstaan er regelmatig projecten om de service en de efficiëntie te verhogen." Die projecten worden overigens telkens opgevolgd door een projectgroep met vertegenwoordigers van zowel business als ICT. Een overkoepelende businessstuurgroep, samengesteld uit vertegenwoordigers van zowel business als praktijk, maakt forecasts en kent middelen toe aan de verschillende projecten. 

Ander CIO-profiel
De visie van Verhofstadt wordt onderschreven door Ronny Lommelen, managing director Belux van Harvey Nash, dat het onderzoek ‘2007/08 Strategic Leadership Survey – a European CIO Perspective’ organiseerde: "Het gaat in bepaalde bedrijven zelfs zo ver dat de informatica-afdeling de goedkeuring moet geven alvorens een bepaalde klant gemaakt mag worden, vanuit de vraag of het wel technisch haalbaar is. Zaken doen gebeurt er vaak zij aan zij. En ja, uiteraard betekent dit dat de CIO van vandaag een ander profiel heeft dan vroeger. De techneut van de jaren tachtig heeft nu veel meer functionele dan technische kennis. Hij wordt betrokken bij het businessproces en moet dus zakelijker denken. Die mensen, met die zin voor management, zijn uiteraard potentiële CEO’s. In die zin vind ik de evolutie CIO-CEO vrij logisch." Bedrijven zoeken daarom steeds meer naar de functionele profielen om hun CIO-post in te vullen. Sommigen houden nog vast aan de witte raaf die perfect is in zowel techniek als management. "Die combinatie vind je echter heel moeilijk. Bedrijven moeten kiezen. Of mensen de kans geven om te groeien in de één of andere richting."

"De switch is in ons geval inderdaad logisch als je ziet hoe business en IT hier verweven zijn", zegt Dirk Verhofstadt van SD Worx. Hij zal de komende jaren de operationele expansie van zijn bedrijf naar het buitenland in goede banen leiden. Nu al heeft SD Worx vestigingen in Luxemburg, Nederland en Frankrijk. "Maar het idee is om de komende jaren zeer ambitieus te groeien." Het Verenigd Koninkrijk en Duitsland volgen in ieder geval nog dit jaar. Als ex-CIO zal Verhofstadt zich bijgevolg over een of twee overnames van grote KMO’s per jaar moeten buigen. Werk aan de winkel, want "de cultuurshock die je moet overbruggen is doorgaans groot, en men kent het fenomeen ‘sociaal secretariaat’ er nauwelijks." Verhofstadt is een burgerlijk ingenieur die halverwege de jaren ’70 de informaticastiel leerde bij Burroughs, nu Unisys. Bij Wang maakt hij vervolgens de booming informaticaperiode mee. In ’88 promoveert hij tot informaticadirecteur bij SD Worx.

Verhofstadt wijst erop dat ervaring en maturiteit belangrijk zijn om het in een businessfunctie waar te maken. De zogenaamde kloof die hij daarbij overbrugd heeft, relativeert hij. "Op menselijk vlak zie ik niet dat er een kloof bestaat, hoewel beide groepen zich op een andere manier in een problematiek inleven. Maar daar is mijns inziens vrij weinig aan doen. Het zijn twee verschillende biotopen en je kan nooit 100% uitleggen hoe de leefwereld van de andere eruit ziet. Dat is zoals het verschil tussen mannen en vrouwen. De ene kan aan de andere ook niet uitleggen hoe het voelt om man of vrouw te zijn."

Gewicht in de boardroom?
Uit dit verhaal zou dan al mogen blijken dat de beweging van de CIO richting boardroom een algemeen gegeven is. Uit de Harvey Nash-studie blijkt echter dat het verre van vanzelfsprekend is. "En als hij er al aanwezig is, dan is het veelal om de noteren wat de IT-noden zijn en die vervolgens braaf op te lossen", zegt Ronny Lommelen. "De laatste twee jaar stellen we daarentegen ook een integratie vast tussen de verschillende afdelingen en de business, vooral bij de grote bedrijven. De stem van de CFO, COO, HR-manager of CIO speelt mee in de beslissingsneming. Samen bepalen ze de strategie van het bedrijf. Al die mensen praten mee over de business." En daarmee bevestigt hij impliciet wat uit de gesprekken is af te leiden. Het leiderschap moet in een mens zitten én gedragen worden door het hele bedrijf.
 

De carrière van Erik Dralans, CEO van ING, maakte nog een andere beweging. Hij begon zijn carrière aan de businesskant. "Via diverse managementrollen ben ik vervolgens in contact gekomen met de achterkant van de bank. Dat is de logica zelve: een businessmens kan niet functioneren zonder de back-end. Business, operaties en IT moeten één geheel vormen. Tijdens die eerste managementperiode had ik in de businessomgeving altijd de mond vol over de verhouding van die drie. Omdat ik het zo goed kon uitleggen, hebben ze me in ’97 hoofd van IT gemaakt en ben ik in die hoedanigheid ook in het directiecomité gaan zetelen." Hij moet het goed gebakken hebben, want Dralans kreeg ook Europese en in 2005 zelfs wereldwijde verantwoordelijkheid. "Mijn baas had goed begrepen dat hij iemand aan het hoofd van IT moest krijgen die de business goed begrijpt. Door een niet-IT’er te vragen IT te leiden haal je de ivoren toren omver en trek je de dialoog nauwer aan. Dat was behoorlijk visionair op een moment waarop Y2K en 2000 nog moesten komen. Als CIO moet je namelijk geen diepgaande informaticakennis hebben. Ikzelf heb basiskennis. Dat is alles."

Geen promotie, wel een natuurlijke beweging
Net door die nauwe samenwerking tussen business en IT is de beweging van CIO naar CEO of aanverwante niet te omschrijven als een promotie, hoewel dat door de goegemeente wel zo ervaren wordt. "Een horizontale move, geen levenspromotie", noemt Verhofstadt het. "Ik was ook vragende partij. Ik ben 58 en ik voelde het aan alsof mijn carrière als CIO over was. Ik zag een rol in de internationalisering wel zitten. Doordat je wat ouder bent is je affiniteit met de zakelijke wereld sowieso al wat groter." Ook hij heeft het over het belang van de sector om die overstap te vergemakkelijken. "Ik kan me voorstellen dat de CIO van een productiebedrijf het moeilijker heeft om uit zijn hokje te stappen. De ruptuur tussen business en IT is er groter dan in een dienstenbedrijf."

Voordat een CIO CEO kan worden, moet hij zich uiteraard in een bedrijf bevinden dat daarvoor openstaat. "Veel management in België is nog te conservatief. Ze zien informatisering nog te veel als een uitgave en niet als een investering", beweert Alfred den Besten van onderzoeksbureau Marketcap.

Den Besten komt met nog een interessante opmerking. "Een hele goede CIO – een echt goede – komt niet uit een technische opleiding, maar wel vanuit een managementrichting. De ‘echt goede’ CIO weet ook perfect waar alle informatie in je bedrijf te vinden is. Dat maakt hem later ook een goede kandidaat voor de post van CEO. In veel bedrijven is de informatica echter nog onvoorspelbaar en ongrijpbaar. De businesscase van de informaticakwesties is er vaak compleet zoek, waardoor focus verloren wordt en budgetten uit hun voegen barsten. CIO’s moeten ‘in control’ zijn, op de lange termijn en meer strategisch denken. Goede ICT-governance dus."
 

Nog een reden volgens Den Besten waarom de CIO een geschikte CEO is: "De informatica-architectuur zal de komende jaren voortdurend veranderen. Dat is een feit. En dat is niet erg als je als bedrijf flexibel kan ageren. Helaas kunnen de meeste bedrijven dat niet. Hun informatica is volgens bedrijfssilo’s opgebouwd en bestaat vaak nog op eilanden die bovendien zeer star zijn. Dat leidt tot brandblusserij en een starheid waarin de ondernemingen zich zullen vastlopen. Als je niet de flexibiliteit hebt om in te spelen op de veranderende marktomstandigheden, heerst er continu onrust in de informatica-afdeling én in het bedrijf."

CIO’s kunnen daar bijgevolg ten volle hun zakelijke rol opnemen. Uit de Harvey Nash-studie blijkt alvast dat 44% van de CIO’s de wens uitte om meer betrokken te worden bij de business. Lommelen: "We merken alvast dat grote multinationals er geen problemen meer mee hebben om anderstaligen op een CIO-functie te zetten. Wij merken bijvoorbeeld dat Nederlands en Frans vroeger belangrijk was voor de Brusselse bedrijven, maar dat nu Engels een absolute must is."

Erik Dralans: "Dat er nu nogal wat mensen vanuit IT – of HR – de stap naar de bedrijfstop wagen, heeft alles te maken met een verandering van denkpatroon bij de bedrijfsleiders en -eigenaars. Je ziet nu veel meer cross-overs. We zijn dan ook voorbij de periode waarbij IT – of HR bijvoorbeeld ook – als een kost wordt gezien. Het besef is er nu volop dat IT een business enabler is. In bepaalde bedrijven kan het zelfs een differentiator zijn. Het belangrijkste is dat de organisatie over de hele keten zich daarvan bewust is. En dàt is zwaar werk, want je moet daar heel veel mensen bij betrekken. Uiteindelijk moet je ertoe komen dat het besef van het grote belang van de managementdeelgebieden in het bedrijfs-DNA zit. Daarom heeft ING zelfs opleiding voorzien. Wij hebben een workshop IT voor management, om de percepties die de business heeft over IT te corrigeren. Je moet aan een partnerschap bouwen en daarvoor is een minimum aan vertrouwen nodig."
 

Andere betrokkenheid
Vanuit het onderlinge vertrouwen tussen de managers ontstaat dialoog, taakverdeling en transparantie. Hoewel het ook een beetje omgekeerd kan zijn. "Iedereen heeft daar zijn rol in te spelen", verklaart Dralans. Van der Schueren: "Ik vind het absoluut niet nodig om een verschil te maken tussen business en ICT. ICT is net als de andere afdelingen één van de disciplines binnen de business. Elk heeft zijn eigen eigenschappen en eigenheden. Samenwerken is hier de sleutel voor de CEO. Als goed werkend team bepaal je samen de strategie."

En toch mag je niet de fout maken dat business en IT voortaan helemaal uit dezelfde trog eten. De afbakening van verantwoordelijkheden binnen het partnerschap is primordiaal. Dralans: "De business is verantwoordelijk voor de ‘wat’-vraag. Wat is de markt, wat zijn de producten. IT neemt de ‘hoe’-vraag voor zich. Hoe kunnen we dit realiseren, met welke infrastructuur, in welk netwerk. Het verschil met vroeger is de betrokkenheid met elkaar." In een bedrijf waar een groot deel van de bedrijfsvoering op een goede informatica-infrastructuur draait, is het volkomen begrijpelijk dat een CIO naar de businesszijde opschuift. "Informatica is vaak de lijm tussen de verschillende activiteiten in een bedrijf."

De kwestie over de kloof tussen business en IT hoeft overigens niet geradicaliseerd te worden. Verhofstadt van SD Worx: "Ik heb respect voor de echte IT’er. Die heb je ook meer dan nodig in een bedrijf. Dus laat ons niet zeggen dat iedere IT’er een potentiële CEO is. Ik heb er zelfs schrik van dat het IT-metier aan belang dreigt te verliezen in de huidige discussie. De afstand tussen het echte werk en het managen wordt immers almaar groter."