Alignmentrecepten voor de CIO
Er zit een haar in de boter in het verstandshuwelijk tussen business en IT in onze ondernemingen. Na jaren van wetenschappelijk onderzoek en een stevige portie consultancy hoor je in veel ondernemingen nog steeds twee onafhankelijke monologen. De weg naar de dialoog is blijkbaar moeilijker dan verwacht.
En toch lijken ze steeds meer tot elkaar veroordeeld. Maar waarom is het zo moeilijk om beiden op dezelfde lijn te krijgen? Hoe komt het toch dat business-IT alignment nog steeds zo hoog staat op het verlanglijstje van menig CIO? Het antwoord ligt voor de hand: omdat er, net zoals voor het huwelijk, geen succesformule bestaat. Beide partners zijn duidelijk verschillend en ook aan dit huwelijk moet worden gewerkt. // Bjorn Cumps, Stijn Viaene en Guido Dedene
Business-IT alignment, of kortweg alignment, moet ervoor zorgen dat er geen kloof ontstaat tussen de bedrijfsvoering en de IT van de organisatie. Beiden vormen idealiter een harmonisch geheel. Organisaties die traditioneel hun toevlucht zochten in differentiatie door middel van technologische verschillen met de concurrenten, hebben het vandaag veel moeilijker om zo’n strategie aan te houden. Prijsdalingen, de opkomst van webstandaarden en de democratisering van standaardpakketten als enterprise resource planning (ERP), supply chain management (SCM) en customer relationship management (CRM) maken deze technologieën toegankelijker voor het brede bedrijfspubliek.
De focus van steeds meer organisaties verschuift dan ook naar management- en beheersvaardigheden die een investering in IT tot een succes kunnen maken. Vandaag meer dan ooit zal alignment voor vele organisaties een cruciaal element zijn om met hun investeringen in IT waarde te creëren voor de onderneming.
Voorgaande studies hebben zich vooral toegelegd op het conceptualiseren, het verantwoorden en het bemeten van alignment tussen business and IT. De vraag waar zowel academici als ondernemers mee bleven zitten was hoe alignment nu precies werkt in de praktijk. Welke acties en interventies zijn effectief om een beter alignment te bekomen? In dit artikel lichten we een eerste tipje van de sluier over een aantal basisprincipes om business en ICT beter op elkaar af te stemmen.
Er is geen ‘beste’ manier
Zij die hoopten op het ideale recept voor een lekker business-IT alignmentstoofpotje zullen we moeten teleurstellen. Het enige wat we kunnen aanreiken is een kookboek met een aantal basisprincipes voor de CIO-kok aan het fornuis. Laten we beginnen met de ingrediënten. Al te vaak heeft men in het verleden de nadruk gelegd op één enkel aspect van alignment: IT-portfoliobeheer, prioritisering van IT-investeringen, het goed beheer van IT, het versterken van het partnerschapgevoel en het inrichten van een enterprise architectuur zijn enkele van de mogelijke interventies die zaligmakend zouden zijn voor alignment.
Maar uit onze resultaten blijkt dat de meeste ondernemingen die goed tot zeer goed gealigneerd zijn een mix van ingrediënten uit de volgende categorieën (Luftman, 2007) gebruiken: communicatie, partnerschap, waardebeheersing, goed IT-beheer (governance), architectuur en sociale aspecten. Verschillende recepten blijken mogelijk maar ze maken allen gebruik van een mix van bovenstaande ingrediënten. Ondernemingen die dus enkel investeren in waardebemeting van IT-investeringen en hopen dat dit automatisch zal leiden tot alignment zouden wel eens voor een onaangename verassing kunnen staan.
Interfaces tussen de business en IT
Na onze vaststelling dat er meerdere alignmentrecepten bestaan zijn we op zoek gegaan naar de onderliggende oorzaak. Uit ons onderzoek blijkt dat die verschillende recepten allen iets gemeen hadden. Ze zorgden er namelijk voor dat de combinatie van al die verschillende alignmentinterventies als communicatie- en coördinatiemechanismen fungeren tussen business en IT.
Ondernemingen kunnen er bijvoorbeeld voor zorgen dat hun IT-strategie en -plannen zijn afgestemd op de strategie en de plannen van de business. Daarbij is niet het geïntegreerde business-IT-plan (het document) van belang, maar wel het proces van het tot stand komen van dit geïntegreerde plan. Het alignmentbevorderende aspect zit in het samen zitten, discussiëren en debatteren van mensen uit de business en IT. Wanneer de CIO dus besluit dat de business- en IT-plannen aan elkaar gelinkt of zelfs geïntegreerd moeten worden, kan dat tot verschillende resultaten leiden. Als business en IT elk hun plan schrijven en dat dan samenvoegen tot één document zal dit zelden alignmentbevorderend zijn. Wanneer hij business en IT echter verplicht om samen te zitten en tot een geïntegreerd plan te komen, zal dit wel een positieve impact hebben op alignment.
Het is bovendien belangrijk dat ondernemingen inzien dat alignment een reis is die ze dagdagelijks ondernemen, eerder dan een toestand waarin ze zich bevinden. Zowel de business- als IT-kant in ondernemingen is continu in beweging, wat van alignment een continu en dynamisch gegeven maakt. Dit maakt het voor de CIO van vandaag ook zo moeilijk: hij moet zijn organisatie, die continu in beweging is, proberen te richten op een bewegend doel. Uit ons onderzoek blijkt dat de meest succesvolle alignmentinitiatieven in ondernemingen worden ingebouwd in de dagdagelijkse routines. Deze ondernemingen bouwen namelijk coördinatie- en communicatiemechanismen in hun processen, structuren en rollen in. Ze doen dit ook op alle niveaus van de onderneming: het strategisch, tactisch en operationeel niveau. Dit is belangrijk omdat ondernemingen, veelal geïnspireerd door de bestaande literatuur, enkel aandacht besteden aan ‘strategisch’ alignment.
Blijkbaar gaan ze er van uit dat dit dan wel zal doorsijpelen naar de andere lagen van de onderneming, wat zelden het geval is. Op het strategisch niveau kan je business (het directiecomité) en IT (de CIO) nog relatief makkelijk bij elkaar zetten om af te stemmen. Op het operationele niveau is dat al veel moeilijker. Daar kan men best gebruik maken van het ‘trechterprincipe’. Zowel de business- als IT-kant duiden op de verschillende niveaus rollen aan als communicatie- en coördinatie-interface: mensen vanuit de business met IT-kennis en IT’ers met businesskennis (businessanalisten, businessarchitecten, business operation officers, enterprisearchitecten enzovoort). Tenslotte moeten ondernemingen er ook voor zorgen dat business en IT elkaar kunnen treffen in de verschillende structuren, stuurgroepen en overlegorganen. Interactie is een absolute basisvereiste voor beter alignment.
Best practices
Uit onze studie blijkt één van de ‘best practices’ om dit te realiseren het samen uitwerken van de business case voor projecten met een IT-investering. De business case kan een performant alignmenthulpmiddel worden dat inspeelt op alle bovengenoemde categorieën (communicatie, partnerschap, waardebeheersing, goed IT-beheer, architectuur en sociale aspecten) als men ze intelligent gebruikt. Aangezien de business case veelal voor business managers is opgezet, verplicht het IT’ers om hun ideeën uit te drukken in een taal die de business verstaat. Wanneer business en IT bovendien geregeld samen business cases uitwerken zal de communicatie tussen hen verbeteren. Dit werkt ook in op het partnerschapaspect.
Bovendien, wanneer business en IT aan het begin van een investeringsproces al samenwerken, verhoogt de transparantie en zijn ze beiden aansprakelijk voor het succes van het voorgestelde project. Dit werkt in op het beheersmatige aspect van alignment. Tenslotte kunnen ondernemingen best ook brede business cases bouwen waarin ze naast financiële metrieken als terugverdientijd of netto-actuele waarde ook aspecten als mogelijke competitieve voordelen, de bijdrage tot het genereren van managementinformatie of de impact op de bestaande IT-architectuur meenemen in de analyse. Door het gebruik van verschillende criteria in de business case zijn investeringsprojecten beter te rangschikken om zo een IT-investeringsportfolio op te stellen die best aansluit bij de doelstellingen van de business.
Alignment tussen business en IT is en blijft een moeilijke evenwichtsoefening. En zelfs de beste CIO-kok kan met de beste ingrediënten een slecht gerecht maken. Het blijft een kwestie van op zoek te gaan naar de basisprincipes ‘koken voor alignment’. En dan maar hopen dat de alignmentsaus niet schift!
Bjorn Cumps is doctor in de toegepaste economische wetenschappen (KU Leuven) en werkt momenteel bij KBC groep NV voor de directie Organisatie als organisatie-adviseur op het competence center operational excellence. Stijn Viaene is hoofddocent aan de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de KU Leuven en aan de Vlerick Leuven Gent Management School. Guido Dedene is gewoon Hoogleraar Beleidsinformatica aan de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de KU Leuven, en heeft tevens een Leerstoel aan de Universiteit van Amsterdam.
