Banksys beheert zijn portfolio van projecten

Om zicht te krijgen op alle IT-initiatieven, begon Banksys in 2005 aan de invoer van IT Portfolio Management. Een ingrijpend proces dat uiteindelijk drie jaar in beslag zal nemen. Maar dat wel zal zorgen voor betere beslissingen.

‘Banksys is altijd een erg projectgericht bedrijf geweest’, vertelt Serge Ghijsdael, head of IT governance bij Banksys. De oorspronkelijke aandeelhouders – de Belgische grootbanken – vroegen voortdurend aanpassingen en verbeteringen aan het betaalkaartsysteem. Die nieuwe projecten mochten echter de stabiliteit van het systeem niet in gevaar brengen. ‘Wij hebben op elk moment meer dan 70 projecten. Sommige daarvan lopen over meerdere jaren met tientallen mensen. Je hebt dus een gestructureerde visie op project management nodig’, aldus Ghijsdael. Banksys gebruikt al ruim tien jaar de PMI-methode.

‘De projecten waren individueel goed geleid, maar het beheer van het geheel was niet gestructureerd.’ De voorbije jaren is het tempo van de veranderingen nog versneld. De invoering van de Single European Payment Area (SEPA) betekent een omwenteling voor elektronische betalingen (en gaf ondertussen aanleiding tot de overname van Banksys door Atos Origin, en de op handen zijnde integratie in de afdeling Atos Worldline).

VAN CORPORATE GOVERNANCE NAAR IT GOVERNANCE
In 2003 groeide het besef dat er iets moest veranderen. Serge Ghijsdael: ‘Welke projecten werden opgestart, dat was in het verleden afhankelijk van de prioriteiten van het management. Wat een goede zaak is, want projecten moeten afgestemd zijn op de strategie. Maar idealiter is dat niet de énige factor. Er moet ook een zekere ‘bottom-up’ werking zijn. Goede ideeën moeten kunnen opborrelen, onder meer vanuit het middenmanagement en de klanten.’

Bovendien heeft de IT-afdeling meer omhanden dan alleen projecten. Er zijn ook kleinere opdrachten (service requests) en onderhoudstaken. Sommige projecten staan dan weer niet op zichzelf, maar maken deel uit van een programma dat in zijn geheel moet worden bekeken.

Directe aanleiding voor een nieuwe aanpak, was de vergrote focus van de bedrijfstop op corporate governance. Er kwam een strak systeem van IT governance, aan de hand van het COBIT- framework. Eén van de eerste maatregelen was de creatie, begin 2004, van een evaluatiecomité met leden uit IT en business.

Dat comité vergadert om de twee weken en beoordeelt alle IT-initiatieven door ze goed of af te keuren, of verdere studie te vragen. Het evaluatiecomité geeft advies aan het executive comittee, het topmanagement.

Om het evaluatiecomité daarbij te helpen, werd begin 2005 beslist om IT portfolio management in te voeren. IT portfolio management bekijkt huidige en mogelijke initiatieven zoals investeringen in een portefeuille. Banksys concludeerde dat daar een gespecialiseerd instrument voor moest worden aangekocht. Het bedrijf wilde een systeem dat een workfl ow aanbood voor het beslissingsproces, en documentbeheer voor alle gerelateerde documentatie.

‘Eén van de objectieven was ook om ‘what if’ scenario’s mogelijk te maken, zodat we weten wat er gebeurt als we een bepaald project niet uitvoeren of uitstellen.’ Het ene project uitstellen, kan namelijk mensen vrijmaken voor andere, belangrijkere projecten.

Banksys stuurde een lastenboek naar een tiental bedrijven, en koos uiteindelijk voor Clarity van CA. Niet alleen vanwege het product zelf, maar ook de visie erachter. ‘Het is een tool met een duidelijke road map waar wij onszelf in herkenden. Bijvoorbeeld de integratie met operationele tools zoals HP OpenView’.

DE TIJD NEMEN
Banksys koos voor een implementatie in drie fases. Een pilootfase, eind 2005, moest snel een beperkte functionaliteit rond planning realiseren. In een tweede fase, die heel 2006 in beslag nam, werd de Clarity software aangepast aan de projectmanagementprocessen binnen Banksys, werd time management ingevoerd en een begin gemaakt met resource management (het toewijzen van personen aan projecten).

In fase 3, die in 2007 moet worden afgewerkt, zal resource management volledig worden geïmplementeerd. ‘Tijdens de RFP dachten we alles op een jaar te kunnen doen. Dat was een agressieve planning’, geeft Ghijsdael nu toe. ‘Wij hadden niet genoeg tijd voorzien voor het veranderen van de processen.’

‘Beter faseren’, is dan ook de les die Ghijsdael trekt: ‘Eén module per keer invoeren, en dan een periode inlassen om te verteren en te verbeteren. Om ons eindresultaat te bereiken, zal uiteindelijk drie jaar duren, en ik zou andere bedrijven aanraden om hetzelfde te voorzien.’

Ghijsdael maakt de vergelijking met een ERP-project: ‘Ik ben betrokken geweest bij grote SAP en Peoplesoft projecten, en de problemen zijn heel gelijkaardig. Je kunt dezelfde fouten maken. Zoals bij ERP raakt het alle onderdelen van een onderneming en vraagt het om re-engineering van processen en veranderingenbeheer, wat men neigt te onderschatten.’