Werkt Lean Management bij administratieve processen?

 
De meeste klanten willen niet betalen voor álle activiteiten die op kantoor uitgevoerd worden. Ook jouw klanten niet. Toch blijven we deze niet-waarde-toevoegende activiteiten doen (en betalen we er nota bene zelf voor). Meer dan 90 procent van de activiteiten die plaatsvinden op kantoor, zijn ook nog eens verspillingen. En, waar verspillingen zijn, daar komt Lean Management natuurlijk de hoek om kijken. Bedrijven die Lean principes inzetten op kantoor, ondervinden meestal een verbetering van 50 tot 75 procent.

Kantoorwerk slokt tijd op

Met het reduceren van doorlooptijden en de kosten van productieprocessen, is een grote behoefte van veel organisaties vervuld. Maar, er zijn ook andere organisatieprocessen die beter kunnen. Voor veel bedrijven in de maakindustrie is de hoeveelheid tijd die besteed wordt aan kantoorwerk, groter dan de hoeveelheid tijd die besteed wordt aan het product.
 
In sommige sectoren duurt het zelfs wel twee of drie keer zo lang om het kantoorwerk te voltooien dan om het product daadwerkelijk te maken. Voor de dienstverlenende sector (denk aan: de gezondheidszorg, verzekeringen en het bankwezen) is juist het resultaat van kantoorwerk dátgene dat geleverd wordt aan de klant. Daarom moet juist de dienstverlenende sector nog beter focussen op het verbeteren van hun administratieve en dienstverlenende processen. Dit kan door het toepassen van Lean Office.

Het verschil tussen office en productie

Lean principes hebben zich in de industrie bewezen. Wanneer een organisatie de principes met behulp van een systematische aanpak toepast, zal het de winstgevendheid verhogen en haar zakelijke doelstellingen bereiken. In deze blog gaat het echter om een ander soort processen. De grote vraag is dan ook: zijn Lean principes echt geschikt om processen op kantoor te verbeteren?
 
Volgens UNCplusdelta, dat zich als consultancybureau specialiseert in Lean Management, kan dat zeker. Iedere kantooromgeving werkt volgens processen die toewerken naar een levering of een dienst voor een ‘eindklant’. De principes van verbeteren zijn hetzelfde. Het verschil zit ‘m in de details. De informatiestromen en kennis voor de levering of dienst, worden in een kantooromgeving anders vastgelegd, dan in een industriële omgeving. Administratieve processen richten zich op de verbindingen van die processen, op een binaire manier, via vaste routes en op vaste tijden. Binnen Lean office is de flow visueel. De definitie van operational excellence zegt het ook:
 
“Iedere werknemer ziet de flow van waarde voor de klant en herstelt deze voordat het breekt.”
 
Het resultaat? Een prachtige zelfredzame waardestroom in het kantoor, die aan elke deelnemer van het bedrijfsproces kenbaar maakt wanneer de klant de levering of dienst wilt en krijgt. Dit alles zonder het stellen van vragen of het houden van vergaderingen.
 
In de tabel hieronder zie je de verschillen tussen verschillende werkomgevingen. De Lean principes blijven te allen tijde gelijk, maar de omgevingsfactoren verschillen. Zo heb je in een service-omgeving niet te maken met producten, maar met mensen.

Als er in een productieproces wachttijden ontstaan, oftewel voorraad, dan kan deze voorraad worden opgeslagen in een magazijn. In feite kraait er dan geen haan meer naar. Van mensen kun je geen voorraad aanleggen. Dus wachttijden in een service-omgeving zullen onmiddellijk leiden tot ontevreden klanten. Je voorraad zal gaan protesteren.

Lean Office: de uitdagingen

Lean succesvol toepassen in een industrieel proces is vaak al een uitdaging. Een administratief proces verbeteren met Lean Office is ambitieus te noemen! Er zijn flink wat uitdagingen binnen een kantooromgeving te vinden, die binnen een productieomgeving een minder groot probleem vormen. Kijk maar eens naar onderstaand lijstje:
 

• Ontbreken van ‘procesdenken’.
• Geen standaardtijden beschikbaar.
• Geen duidelijke (kwantitatieve) doelstellingen.
• Geen standaard werkmethode voor activiteiten.
• Grote variatie op de cyclustijden.
  • Wegens ontbreken standaard werk.
  • Wegens de verschillen in werkinhoud.
• Minder multifunctioneel inzetbaar personeel.
• Geen visuele flow.
• Medewerkers zijn meestal niet exclusief bezig met één taak (shared resource).
• Geen formele planning van de activiteiten.
  • Er is een schijnbare ‘vrijheid’ om het eigen werk te organiseren.
• Grotere culturele weerstand.