Van leiderschap tot charisma. Van de Britannica encyclopedie naar Wikipedia. Van blauw naar rood (en terug). Vijf originele vragen over trends in HR.

Advertentie

Van leiderschap tot charisma. Van de Britannica encyclopedie naar Wikipedia. Van blauw naar rood (en terug). Vijf originele vragen over trends in HR.

Wij halen onze informatie uit het recente seminarie over HR in het digitale tijdperk, dat dit blad organiseerde. Naast Lou Van Beirendonck, professor HRM aan de Antwerp Management School, kwamen op het seminarie nog drie bedrijven, Crelan, Belgacom en DLL, een specifiek HR-deel toelichten. We bundelen al hun input in vijf opmerkelijke HR-vragen.

1. Wat heeft Pablo Picasso gemeen met uw bedrijf?

De bekende kunstschilder Pablo Picasso is bekend om zijn kleurenperiodes. Zo had hij onder meer een blauwe en roze periode. Dit geldt ook voor bedrijven. HR heeft bijvoorbeeld heel vaak de neiging gehad om top down georiënteerd te zijn.

Dat is wat Lou Van Beirendonck de blauwe aanpak noemt, de eerder dirigerend is. “Vanuit het management en HR leggen we bepaalde competenties op. En op basis daarvan gaan we naar de arbeidsmarkt”, stelt Lou Van Beirendonck. “Maar op een bepaald moment komen we tot de constatatie dat de arbeidsmarkt niet voldoende profielen aanbiedt. Of dat de gevonden profielen niet helemaal passen.”

Nu zitten we meer in de rode periode. Het intermenselijke en relationele primeert. Van Beirendonck vergelijkt het met de Britannica encyclopedie uit de blauwe periode, met Wikipedia uit de rode periode. “Een site als Tripadvisor is een combinatie van blauw en rood. Experts en gebruikers gaan hier in dialoog.”

Wendy Nuyts, country HR manager bij DLL, een internationaal dienstenbedrijf voor financiële oplossingen, herkent de aanpak. “Ons bedrijf is gestart vanuit een familiaal kader en dus eerder rood georiënteerd. Daarna, met de groei van ons bedrijf en de bijhorende overnames, zijn de procedures meer van tel geraakt”, stelt ze. “Vandaag is het meer een tussenvorm tussen blauw en rood. Er zijn procedures, maar er zijn ook erg menselijke waarden zoals samenwerking en het hart op de juiste plaats. Waarden die wij nastreven.”

2. Wat hebben succesvolle topmanagers gemeen met Herman Van Rompuy?

Voor (top)managers en zaakvoerders zijn vier capaciteiten van tel: visie & charisma, (meetbare) doelstellingen, coaching en ondernemerszin. “Niet elke leider heeft al deze eigenschappen. En dat hoeft ook niet”, stelt Lou Van Beirendonck, en hij verwijst naar het bekende boek ‘Good to Great’ waaruit bleek dat de meest succesvolle bedrijven vaak een onopvallende niet-charismatische persoon aan het hoofd hebben.

Het doet denken aan de bekende uitspraak van voormalig EU-president Herman Van Rompuy, die ook een gebrek aan charisma werd verweten: "Uiteraard heb ik charisma, alleen ben ikzelf de enige die het ziet”, stelt Van Beirendonck.

Van Beirendonck verwijst naar een recent onderzoek van de KU Leuven waaruit blijkt dat een sportteam zijn kapitein, die dus aan het hoofd van het team staat, altijd slechts een beperkt aantal van die capaciteiten toemeet. 44 procent van de sporters vond dat hun kapitein geen enkele leiderschapsrol goed vervult, zo was de conclusie.

? Leiderschap is vaak een gedeelde verantwoordelijkheid. “De coach, de kapitein en de informele leiders nemen het leiderschap vaak samen op, onder vorm van zogenaamd shared leadership”, stelt hij.

3. Wat heeft uw kantoor gemeen met een kostuum of maatpak?

Het landschaps- of open kantoor is niet nieuw. Reeds veertig jaar geleden werd het concept gebruikt. “Alleen zat de chef toen misschien nog wel in een apart glazen kantoor”, aldus Van Beirendonk.

Ook andere bedrijven zien bepaalde concepten terugkomen. “Ons bedrijf maakt bijvoorbeeld gebruik van desktop virtualisatie, wat eigenlijk een soort comeback is van de klassieke computer terminal van enkele decennia geleden”, vertelt Yves Danneels, CIO bij Crelan. “Zo zie je maar. Alles komt terug, niet alleen het kostuum of maatpak.”

Bij Crelan hanteert men een duidelijke aanpak inzake de eindgebruiker. “Iedereen moet overal en ten allen tijden moeten kunnen werken. Daar moet je als organisatie in kunnen investeren. Standaarden zijn hierbij cruciaal. Hierbij garandeer je het resultaat”, stelt Danneels.

“Bij sommige niet-standaardtechnologieën waar werknemers zelf voor kiezen, garandeer je je inspanningen om het te doen werken, maar geen resultaat”, stelt hij. “Cruciaal is ook dat je je mensen vraagt welke technologie voor hen van tel is. Zo bleken onze agenten, tot mijn grote verbazing weinig geïnteresseerd in mobiele oplossingen. Dat konden we alleen maar te weten komen door het hen te vragen.”

4. Wat is de rol van de ambassadeur?

Meer en meer bedrijven schakelen over naar een flexibele manier van werken, met onder meer flexibele tijdstippen en locaties. Maar hoe voert men zoiets in? Bij DLL draaide niet alles rond het klassieke projectteam, toen het – naar aanleiding van de verhuis naar een nieuw gebouw – het concept flexwerk introduceerde.

Het bedrijf ging aankloppen bij zogenaamde ambassadeurs, die mee beslisten hoe het gebouw eruit ging zien. “Uiteindelijk kregen wij veel respons om vanuit elke afdeling één ambassadeur naar voren te schuiven die bij de omschakeling betrokken was”, stelt Wendy Nuyts van DLL. “Daar is een heel goede respons op gekomen. Mensen voelden zich zeker aangesproken.”

Ook Belgacom startte onlangs met een project rond het zogenaamde Nieuwe Werken. In de praktijk kunnen ongeveer de helft van de medewerkers, in onderling overleg, één of twee dagen thuiswerken. “Al is thuiswerk slechts een klein onderdeel van het hele project”, benadrukt Erik Hendrix, business development manager bij Belgacom, die drie stakeholders aanstipt die betrokken zijn zo’n project: de afdeling facilities, die de gebouwen regelt, de IT-dienst en de HR-afdeling.

5. Wie heeft de moeilijkste taak bij flexwerken?

De afdeling facilities heeft, volgens Hendrix, het meeste werk, maar wel de gemakkelijkste opdracht als het om een project rond het zogenaamde flexwerk gaat. IT moet, als tweede stakeholder, de toepassingen aanbieden, en – althans bij Belgacom – ook de toestellen. “Omwille van security-redenen kiezen wij bewust voor een zogenaamde choose your own device-aanpak. Onze medewerkers kunnen maar tot op beperkte hoogte hun eigen toestellen gebruiken.”

De moeilijkste taak bij een project rond flexwerken ligt, althans volgens Erik Hendrix van Belgacom, bij de HR-dienst. “Zij moeten het hele verhaal behapbaar maken voor alle personeelsleden. Bij ons ging het dan om 14.000 mensen”, stelt hij. “Communicatie is hier een belangrijk onderdeel van. Maar het gaat om veel meer.” Zo werd bij Belgacom het concept flexible rewarding geïntroduceerd. Zo konden medewerkers bijvoorbeeld hun tijd omzetten in geld, of omgekeerd. In functie voor de zogenaamde eindloopbaanregeling wordt dit vermoedelijk een belangrijk instrument.

Advertentie