Voor productontwikkeling adopteren steeds meer organisaties een agile raamwerk zoals Scrum, Test-Driven Development (TDD) of XP (Extreme Programming). Dat brengt het nieuwe uitdagingen met zich mee.


Hoe heeft technologie een impact op je business?
Ontvang elke week het zakelijk IT-nieuws rechtstreeks in je inbox!



Voor productontwikkeling adopteren steeds meer organisaties een agile raamwerk zoals Scrum, Test-Driven Development (TDD) of XP (Extreme Programming). Tegelijkertijd brengt het nieuwe uitdagingen met zich mee. Projectenportfolio’s bevatten vandaag de dag, projecten van het type agile en projecten die in een meer traditionele vorm (waterval) worden uitgevoerd. Bij het definiëren en leveren van dergelijke gemixte of hybride portfolio’s komen nieuwe vraagstukken naar boven.

De intrede van nieuwe ontwikkelmethoden, die sneller resultaat opleveren en flexibeler zijn, hebben niet alleen maar voordelen. Wanneer het binnen organisaties al moeilijk is om het overzicht te bewaren van wat er op de werkvloer gebeurt, helpt het niet om een diversiteit aan methoden, processen en structuren te hebben. Het management staat voor de vraag welke veranderingen nodig zijn om de beoogde strategie te bereiken.

Portfoliomanagement is een middel om de juiste initiatieven te selecteren die bijdragen aan de strategie, maar ook om de voortgang tijdens de uitvoering te monitoren zodat snel kan worden bijgestuurd indien nodig. Waar loop je dan tegenaan in gemixte (of hybride) portfolios?

De uitdagingen bij de transitie naar meer agile werken

  • Er is geen wondermiddel: Modellen als MoP en SAFe bieden wellicht inspiratie, maar bruikbare portfoliomanagementprocessen moeten op maat worden gemaakt in de context van de organisatie. Ze worden met voldoende regelmaat geïnspecteerd en aangepast om ‘waste’ uit te sluiten. Op teamniveau doen frameworks zoals Scrum dit al:  het team bekijkt zelf na elke Sprint hoe ze processen en algemene aanpak van het werk kunnen verbeteren.  
  • Continue aanpassen: Niet alleen de processen, maar ook de inhoud van portfolio’s moet regelmatig worden bijgesteld. Agility van de portfolio heeft ook een keerzijde. Hoe vaak kun je de portfolio board vragen om over de portfolio te beslissen, of aan de CFO om budgetten te geven aan andere projecten dan enkele maanden geleden was afgesproken? 
  • Organisatiestructuur: Als agile teams zich gaan groeperen rond producten in plaats van onder de lijnmanager, moet er dan worden gesleuteld aan de managementstructuur?
  • Boekjaar: De kunst van goed portfoliomanagement (inclusief financieel management) is juist zo flexibel te zijn dat je zoveel mogelijk van de investeringsruimte ook écht aan vernieuwingen kunt besteden.  Welke portfolioprocessen moeten daarvoor worden gewijzigd?
  • Oog voor de baten: is er aandacht voor benefits op portfolio-niveau? 
  • Afhankelijkheden: zijn de afhankelijkheden tussen onderlinge productteams transparant?
  • Eenvoudiger capaciteitsmanagement: Met agile komen ‘vaste’ teams die georiënteerd zijn op één product. Zijn de mensen en de organisatie daar klaar voor?
  • Lerende organisatie: Is er sprake van één portfoliobron, is de informatielijn eenduidig?

 

Hybride portfoliomanagement: een trendy cocktail
Het mag duidelijk zijn dat de vragen rondom hybride portfoliomanagement nog niet allemaal uitgekristalliseerd zijn. Agile, en scrum in het bijzonder, vindt in hoog tempo zijn weg door organisaties. Portfoliomanagement sluit daar bij aan.  Aanpassingen op portfoliomanagementniveau zijn nodig. Transparantie, flexibiliteit, tijdig bijsturen en ruimte voor leren zijn essentiële waarden bij hybride portfoliomanagement. 

Dit is een gastblog van Lia de Zoete en Yves Vervloesem, experts in Portfolio, Programme and Project Management Improvement bij Capgemini. Zij hebben naast vele jaren uitvoerend project-, en programmamanagement ook ruime ervaring in het inrichten en verbeteren van portfolio-, programma- en projectmanagement in diverse organisaties in de publieke, private en financiële wereld.