Als IT-governanceconsultant ontmoet ik zeer regelmatig IT-directeurs, CIO’s en IT-managers. Mijn functie, taken en vaardigheid staan kernachtig beschreven op mijn visitekaart. Toch merk ik dat de meeste IT-verantwoordelijken iemand in mijn functie ook bekijken als een redder. Ik aanzie trouwens heel wat van die IT-verantwoordelijken als slachtoffer van de businessverantwoordelijken. Niet dat we deze laatsten […]

Als IT-governanceconsultant ontmoet ik zeer regelmatig IT-directeurs, CIO’s en IT-managers. Mijn functie, taken en vaardigheid staan kernachtig beschreven op mijn visitekaart. Toch merk ik dat de meeste IT-verantwoordelijken iemand in mijn functie ook bekijken als een redder. Ik aanzie trouwens heel wat van die IT-verantwoordelijken als slachtoffer van de businessverantwoordelijken. Niet dat we deze laatsten allemaal over één kam kunnen scheren, maar velen beschouwen IT als iets wat altijd te laat komt, veel te duur is en nooit dat doet wat er verwacht wordt. Bij nogal wat CIO’s staat hun functie dan ook voor career is over.

Herkenbaar theaterstuk
Als adviseur in IT-gerelateerde vraagstukken kom ik regelmatig in een situatie terecht die ik omschrijf als een dramadriehoek. Deze driehoeksverhouding wordt gedragen door drie spelers: het slachtoffer (CIO), de redder (consultant) en de aanklager (business). Het thema van het theaterstuk waarin deze drie rollen spelen is altijd hetzelfde: business IT-alignment. De plot is al even herkenbaar als het thema: het slachtoffer vraagt aan de redder wat hij moet doen, en hoe, om de aanklager gunstig te stemmen en zijn job als CIO te mogen behouden. 

Heb je interesse in het scenario van dit theaterstuk, dan kan ik het boek De ongeschreven regels van het spel van Peter Scott-Morgan warm aanbevelen. In dit werk beschrijft en beoordeelt de auteur een reeks situaties in organisaties die grappig zijn door de herkenbaarheid. De humor is eerder van cynische aard omdat velen zichzelf herkennen in de situaties die moeilijk te pareren zijn. Het gaat immers over de verborgen regels van het spel die niet voorkomen in de officiële beleidsnota’s van het bedrijf. Ze worden zelfs niet zijdelings genoemd tijdens vergaderingen. Hoe goed je je vak als manager ook verstaat, je weet waarschijnlijk niet eens van hun bestaan af. En toch bepalen ze voor een gedeelte het gedrag binnen je organisatie.

De verborgen regels
Wil je iets realiseren binnen je bedrijf, dan moet je op de hoogte zijn van de verborgen regels. Wil je deze regels ontdekken, dan zijn drie vragen van tel: Wie heeft werkelijk de macht? Waar worden werknemers écht op afgerekend? Waar worden mensen door gemotiveerd? Staan de antwoorden op deze vragen haaks op het gewenste beleid van de directie, of leiden ze in combinatie met dat beleid tot ongewenste neveneffecten, dan is er een probleem.

Nemen we nu volgend voorbeeld. De directie van bedrijf X vindt dat werknemers meer aan langetermijn-productontwikkeling moeten doen. In de praktijk komt hier echter niets van terecht en het bedrijf raakt steeds verder achter op de concurrenten. De ongeschreven regel in dit bedrijf is dat werknemers zorgen voor goede kwartaalcijfers en hier ook op afgerekend worden. Deze staat echter lijnrecht tegenover de langetermijnstrategie van dat bedrijf. Bedrijf x kan het probleem oplossen door het toekennen van promoties en bonussen niet langer te laten afhangen van de kwartaalcijfers en het werken aan de langetermijnplanning te belonen.

Als ik je een goed voornemen kan aanraden voor 2011: vermijdt de dramadriehoek. Deze leidt enkel tot het dramatische grote falen: slachtoffers worden niet gered, redders kunnen niet helpen en klagers houden niet op met klagen. Productiviteit, creativiteit en innovatie worden netjes in de kiem gesmoord volgens de ongeschreven regels van het spel. Tot het moment dat je ze begrijpt, beheerst en breekt, kan je de veranderingen niet doorvoeren die essentieel zijn voor het voortbestaan van je bedrijf.

Hans Dobbelaere is senior consultant bij outsourcing-specialist Quint Wellington Redwood. Hij heeft ervaring in onder andere strategische planning, financiëel beheer en IT-dienstenbeheer. In de jaren ‘90 verdiende hij zijn sporen in de energiesector, in het decennium daarop werkte hij in de interimsector.