De verschillende definities en voor- en nadelen van outsourcing zijn al genoeg aangehaald. Shakespeare zei het al: What’s in a name? Tijd dus voor een reflectie over de hamvraag: in welke omstandigheden en met welke perspectieven is outsourcing effectief? Wat wel en wat niet? Louter operationele activiteiten zoals ontwikkeling of support kan je gemakkelijk uitbesteden […]


De verschillende definities en voor- en nadelen van outsourcing zijn al genoeg aangehaald. Shakespeare zei het al: What’s in a name? Tijd dus voor een reflectie over de hamvraag: in welke omstandigheden en met welke perspectieven is outsourcing effectief?

Wat wel en wat niet?
Louter operationele activiteiten zoals ontwikkeling of support kan je gemakkelijk uitbesteden omwille van de schaalvoordelen of directe kostenreductie. Tactische processen zoals change– en configurationmanagement kan je uitbesteden wanneer je geïnvesteerd hebt in een regiefunctie. Enkel dan is een goede opvolging van de activiteiten verzekerd en wordt de toegevoegde waarde van de outsourcingpartner aangetoond.

De uitbesteding van het servicelevelmanagement-proces is niet evident omdat je het vertrouwen moet schenken aan een derde partij. De servicelevelmanager is immers de verpersoonlijking van de link tussen de IT-provider en de klant en moet het onverdeeld vertrouwen genieten van beide partijen.


Daarom moet de externe partij beschikken over een ‘allround’ servicelevelmanager. Deze dient competenties te hebben zoals klantgerichtheid en kennis van de zakelijke en IT- processen, zodat hij vraag en aanbod in evenwicht kan brengen.

Een meer delicate zaak is de uitbesteding van de strategische processen. In principe is het de Chief Information Officer (CIO) die objectieven en directieven vastlegt, een beleids- en investeringsplan ontwikkelt, prioriteiten stelt en resultaten evalueert en bijstuurt. Is het niet opportuun of relevant voor je bedrijf om er een CIO op na te houden, dan kan het strategisch takenpakket zonder veel risico uitbesteed worden.

Echter, maakt informatiemanagement om één of andere reden deel uit van het competitieve voordeel van je bedrijf, dan hou je dit beter in huis.

Wat met innovatie?
Er zijn geen externe partijen die innovatie leveren, het is dan ook geen takenpakketje dat je even uitbesteedt. De bepaling van minimumservicelevels en performantie indicatoren is moeilijk.

Bovendien is het risico hoog dat de onderneming haar intellectuele eigendommen, veiligheid en confidentialiteit van haar zaken én informatiebeheer te grabbel gooit. Het uitbesteden van innovatie staat daarom gelijk met een zwempartij tussen uitgehongerde krokodillen.

Wat zegt de sourcingstrategie?
Voor een doordachte uitbesteding heb je een sourcingstrategie nodig die enerzijds de objectieven weergeeft en anderzijds het uitbestedingsbeleid voor operationele, tactische en strategische processen. Met enkel een opsomming van de voor-en nadelen, risico’s en opportuniteiten kan een sourcingmanager geen onderbouwde beslissing nemen.

Denk dus goed na voordat je handelt.

Hans Dobbelaere is senior consultant bij outsourcing-specialist Quint Wellington Redwood. Hij heeft ervaring in onder andere strategische planning, financiëel beheer en IT-dienstenbeheer. In de jaren ‘90 verdiende hij zijn sporen in de energiesector, in het decennium daarop werkte hij in de interimsector.