Het ene model is het andere niet

Project- en serviceorganisaties worden dagelijks met allerlei modellen geconfronteerd. Soms moet er een keuze gemaakt worden: Prince2 of Pmbok? Maar het is niet altijd of/of. Soms kunnen verschillende modellen best complementair zijn.

Het cliché "if you only have a hammer, every problem looks like a nail" gaat sterk op. Verwarrring is er een van de oorzaken van dat nog te vaak de verkeerde modellen op een verkeerde manier gebruikt worden. Dat heeft verregaande gevolgen voor de al dan niet geboekte resultaten. Vaak is de ROI van een dergelijk project na implementatie een pak minder rooskleurig dan vooropgesteld.

Eens u de verschillen kent tussen de verschillende raamwerken, standaarden en modellen, wordt het makkelijker om ze op de juiste manier te gebruiken om een bepaald doel te realiseren. Vergelijk het met een gereedschapskist: voor elk specifiek doel kies je een ander werktuig. Niet omgekeerd.

De belangrijkste modellen voor (IT-) project- en serviceorganisaties zijn: Pmbok, Prince2, Itil, Cmmi, IT Mark, Cobit, ISO 9001, ISO 20000, balanced scorecard, Scrum en Six sigma. En die kunnen opgedeeld worden in best practicemodellen, procesverbeter- en kwaliteitsmodellen, governance- en agile/lean-modellen.

Best practicemodellen
Pmbok, Prince2 en Itil zijn best practicemodellen. Ze zijn het meest gekend, en worden soms ook body of knowledge genoemd: een verzameling van beste praktijken. Ze worden grotendeels gebruikt om de professionaliteit van project- en servicemanagers te verhogen door middel van een certificatieprogramma (bijvoorbeeld Pmp, Prince2 practitioner, Itil certified service manager).

Pmbok en Prince2 zijn niet IT-specifiek en voorbeelden van best practicemodellen voor project management. Itil daarentegen is wel IT-specifiek en een model voor service management.
 

Patrick Steyaert is director assessment and improvement bij Prosource
 

Procesverbetermodellen
Procesverbetermodellen worden gebruikt om een organisatie door te lichten, met de bedoeling de procesmaturiteit te bepalen en opportuniteiten voor procesverbetering te identificeren. Op die manier bouwt u een steeds hogere efficiëntie en kwaliteit in het proces.

Project- en serviceorganisaties gebruiken Cmmi vaak als procesverbetermodel voor zowel ontwikkelings- en acquisitieprojecten als voor services. Drie varianten van Cmmi komen in aanmerking: Cmmi-dev en Cmmi-acq voor ontwikkeling en acquisitie (opgeleverd in de vorm van projecten) en Cmmi-svc voor services.

In het kader van project- en serviceorganisaties worden Cmmi en Six sigma vaak in één adem genoemd: twee aanvullende manieren om procesverbetering te realiseren. Met Cmmi kunt u meten in hoeverre de organisatie is geëvolueerd (maturiteit); Six sigma is een verzameling methodes om verbeterprojecten te definiëren en uit te voeren.

IT Mark is specifiek gericht naar procesverbetering bij kmo’s.

Governance- en kwaliteitsmodellen
Cobit is een IT governancemodel. Dergelijke modellen zijn ontstaan vanuit de behoefte om enerzijds beslissingsstructuren in kaart te brengen voor het bepalen van organisationele objectieven en anderzijds om de performantie in het bereiken van die objectieven op te volgen. IT governancemodellen vertalen dat naar onder andere strategische alignering van business- en IT-objectieven, het beheersen van IT-gerelateerde risico’s en opportuniteiten, en het meten van performantie. Als belangrijk instrument bij het strategische performance management werd door Kaplan en Norton de balanced scorecard ontwikkeld, later vertaald naar de IT balanced scorecard.

Kwaliteitsmodellen lichten, net als governancemodellen, een organisatie door met een audit. Bij governancemodellen gebeurt dat meestal door de interne auditorganisatie. Bij kwaliteitsmodellen met een externe audit voor certificering.
 

ISO 9001 is een norm die eisen stelt aan het kwaliteitsmanagementsysteem van een organisatie. Hij bepaalt de manier waarop een organisatie omgaat met haar kwaliteitsbeleid. ISO 20000 is een kwaliteitssysteem voor IT service management.

Governance- en kwaliteitsmodellen worden vaak vergeleken met procesverbetermodellen. Organisaties voelen de drang om te "kiezen" tussen Cobit en Cmmi, maar door hun verschillende invalshoek kunnen ze beter als complementair beschouwd worden. Procesverbetering moet immers gestuurd worden vanuit de bedrijfs- en kwaliteitsobjectieven, anders is de kans op falen zeer groot. Is het behalen van de maturiteitsstempel het enige doel, dan krijg je vaak een reeks "bureaucratische" processen. Governance zonder efficiënte processen levert dan ook weer niet de gewenste resultaten op. Gek genoeg is het eindresultaat in dat geval ook een reeks van bureaucratische beslissingsstructuren, onvoldoende onderbouwd met efficiënte processen.

Agile/lean-modellen
Agile modellen ten slotte ondersteunen het omgaan met onzekerheid en marktverandering bij de ontwikkeling van nieuwe en innovatieve producten. Lean-modellen maximaliseren de aan klanten geleverde waarde (met zo min mogelijk verspilling of waste). Ten opzichte van andere modellen zijn de agile/lean-modellen pas recent ontwikkeld, en bijgevolg nog onderhevig aan wijzigingen.

Agile/lean-modellen worden vaak geassocieerd met pure softwareontwikkeling, terwijl ze eigenlijk op hetzelfde niveau staan als procesverbeter- en governancemodellen. Ze blinken uit in het exploreren en leveren van waarde voor de klant en de manier om daarmee om te gaan. Iteratief werken, pull systemen, flow, visual management en dergelijke vinden we niet expliciet terug in andere modellen.