Waarom falen zo veel BI-projecten?

Gebruikers van performancemanagementsystemen kampen wel eens met een gevoel van frustratie. De strategie is geformuleerd, de technologie geïmplementeerd en toch komen alle antwoorden er nog steeds niet uitgerold.

Investeringen zijn zinloos als ze niet gekoppeld worden aan bedrijfsdoelstellingen, analyses, studies, beslissingen en acties die leiden tot een verhoogde rentabiliteit en performantie.

En daar wringt precies het schoentje bij vele performancemanagementtrajecten (PM): ze zijn niet succesvol omdat men niet systematisch heeft onderzocht hoe businessinformatie, analyses en gestructureerde beslissingen kunnen worden ingebed in waardecreërende bedrijfsprocessen.

Behoeftendetectie
Heel wat projecten bekommerden zich niet om de veranderingen in de processen die nodig zijn om de waarde van business intelligence (BI) voor de onderneming te kunnen realiseren. Van een rigoureuze behoeftendetectie werd zelden werk gemaakt. Het falen van BI- of PM-initiatieven heeft dus meestal weinig of niets te maken met een slecht ontwerp, een slechte bouw of de technische uitrol van de infrastructuur. Verre van.

Het probleem zit hem eerder in het ontbreken van het ROI-aspect in het proces. Vele PM-initiatieven ontstaan binnen de IT-afdeling en een groot deel van de aandacht gaat dan ook naar de techniek. Maar BI-methodes dienen verder te gaan dan traditionele BI door halsstarrig en consequent de meerwaarde voor het bedrijf in de gaten te houden en zelfs in de nieuwe processen in te bakken.

Dit kan door het op voorhand bepalen van de manier waarop bedrijfsprocessen en sleutelbeslissingen moeten veranderen om te leiden tot hefbomen voor de business. Gedaan dus met projecten die zomaar over de schutting gegooid worden na oplevering en training, in de hoop dat de business zelf zal inzien welke veranderingen nodig zijn voor succesvol gebruik of inzet van de nieuwe mogelijkheden.

Waardecreatie
Een betere voorspelling brengt alleen iets op als er iets met de resultaten wordt aangevangen, zodat ze kunnen leiden tot e ectief hogere rendementen.

We moeten dus op zoek gaan naar manieren waarop een organisatie performancemanagement kan aanwenden om haar businessprocessen – zoals planning, controlling, meten, monitoren en veranderen – en operationele processen – zoals fraudebestrijding, campaign management, betere aankoopen accounts payableprocessen – te verbeteren, zodat die leiden tot hogere inkomsten, lagere kosten of beide.

De zakelijke waarde van business intelligence ligt dan veeleer in het gebruik ervan binnen managementprocessen, die op hun beurt leiden tot betere operationele processen die zorgen voor meer verkoop of lagere kosten. Strategische alignering is hierbij meestal niet het grootste probleem.

Zelfs al zijn deze oplossingen strategisch gealigneerd, toch is dit op zich geenszins een garantie dat ze ook gebruikt zullen worden om de resultaten van bedrijfskritieke processen te verbeteren. Er blijven dan nog belangrijke uitdagingen over op het vlak van processengineering en changemanagement.

Talrijke strategische, tactische en operationele bedrijfsprocessen zijn noodzakelijk om een organisatie te kunnen runnen. Er zijn nanciële, operationele, commerciële, product- en HR-processen. Er zijn performance measurement, monitoring en managementprocessen.

Processengineering
Er zijn supplychain- en CRM-processen. Al deze processen werken met data en tools die het nemen van beslissingen mogelijk maken, vereenvoudigen of verbeteren. Business intelligence speelt op die manier een cruciale rol bij de verbetering van al deze processen.

BI kan pas echt toegevoegde waarde bieden als data worden omgezet in bruikbare informatie en als analytische raamwerken effectief worden toegepast, op het juiste niveau. Al te vaak blijft het initiatief beperkt tot een aantal ‘evangelisten’. In het algemeen wordt businessinformatie slechts ad hoc ingezet, al varieert dit per bedrijf en per industriesector.

Applicaties zoals ERP, SCM en CRM, hebben sterk gestructureerde bedrijfsprocessen geïntroduceerd, met een soms hoge graad van automatisatie. Tegelijk blijven de inspanningen op het vlak van de BI-toepassing vaak totaal ongestructureerd, meer ad hoc en minder bedrijfsbreed toegepast.

Alle datawarehouses ten spijt, blijven de meeste organisaties steken in de beginfase van BI, wat zowel risico’s als kansen inhoudt. De kansen bestaan erin BI effectief te gaan gebruiken om processen sterk te verbeteren en te optimaliseren.

Het risico schuilt erin dat organisaties de inbedding in de operationele processen over het hoofd zien en zodoende die processen niet wezenlijk verbeteren, en dus geen invloed hebben op de winstgevendheid van de organisatie.

Deze integratie van performancemanagement binnen de operationele processen kan alleen als u verder kijkt dan datgene dat softwareleveranciers standaard aanbieden, en als u wetmatigheden en onderlinge afhankelijkheden en interacties tussen verschillende processtappen beter begrijpt zodat u er gerichter mee aan de slag kunt gaan.

Met meer inzicht in de beslissingnamende supplychain moeten organisaties het adhocstadium kunnen overstijgen en het beleidsondersteuningsproces geautomatiseerd aan  het bedrijfsproces kunnen koppelen. Pas wanneer BI ook procesmatig aan de bestaande bedrijfsprocessen wordt toegevoegd zullen structurele verbeteringen optreden en de resultaten volgen, zoals initieel gehoopt bij de opstart van het beleidsondersteunend project.

Het niet ingebed krijgen van BI in de processen is een belangrijke oorzaak voor het falen van vele projecten. Dit komt door BI te veel louter als tool te bekijken en te vergeten dat de organisatie mee aangepast dient te worden om voluit te renderen.

Change management
Door process engineering toe te passen kunnen we exact bepalen hoe BI gebruikt wordt om meer opbrengsten te genereren of om beter de kosten te beheersen. De procesverbeteringen dienen op maat te worden gemaakt omdat elke beleidsmatige aanpassing uniek is. Ze leggen een uitstekende basis voor change management binnen de organisatie omdat ze veranderingen voorzien in individueel en organisationeel gedrag.

Changemanagement is een generieke discipline met welgekende principes die reeds tientallen jaren toegepast worden in verschillende bedrijfsprocessen, zoals veranderingen na het invoeren van een ERP-systeem.

Changemanagement toegepast op BI staat nog steeds in zijn kinderschoenen. Heel wat gefaalde BI-projecten zijn te wijten aan gebrekkig veranderingsbeheer. BI-applicaties bouwen, uitrollen en accepteren lijkt immers bijzonder eenvoudig, maar dat is niet zo. Mede hierdoor wordt het reële risico duidelijk onderschat en de aandacht voor change management verwaarloosd.

Een van de voornaamste uitdagingen voor de meeste organisaties is ervoor zorgen dat informatie en analytische raamwerken op een gestructureerde en systematische manier worden ingezet binnen het dagdagelijkse beheer.

Sommige BI-applicaties besteden aandacht aan samenwerking, wat helpt om de verandering op een systematische manier aan te pakken. Maar dergelijke workflowpakketten blijven vooral gefocust op repetitieve taken. Omdat het doelpubliek voor BI-applicaties eerder executives, managers en business analysten zijn, kan het systematisch invoeren en gebruik ervan een heuse uitdaging betekenen.

De nieuwe toegevoegde waarde van BI-initiatieven, gericht op beheersprocessen, wordt vaak pas inzichtelijk wanneer organisaties beroep doen op wetenschappelijk gestuurde management- en procescontrole. Ook dit is nog een stevige uitdaging.