BPM, SOA… en de andere succesfactoren
Procesbeheer staat al lang centraal in zowel de business als de IT. In de jaren ’90 namen de BPR-projecten (business process re-engineering) een hoge vlucht. De opvolgers waren onder andere business process management, modelling en improvement.
Re-engineering was vaak gelinkt aan een omvangrijk project rond de implementatie van software met als doel: alle operationele processen in een onderneming verzamelen door alle functies van die onderneming te integreren. Omdat de ERP-software vaak weinig speling bood voor de ‘best practices’, balanceerde re-engineering voortdurend tussen twee extremen. Enerzijds pleitten de voorstanders van de integratie voor het aanpassen van de processen aan de standaarden van de gekozen software. Anderzijds, wie zich als onderneming wil differentiëren, moet ook bedrijfseigen (delen van) systemen durven te ontwikkelen. In het eerste geval ziet de IT-afdeling zich vaak geconfronteerd met ontevreden interne en externe klanten, ook al werken ze tegenwoordig met flexibele en evolutieve systemen. In het tweede geval kampen ze met het beheer van complexe en erg dure systemen, die moeilijk evolueren en vaak onbetaalbaar zijn voor bedrijven met een actief fusie- en/of overnamebeleid.
Of dat nu ligt aan de bedrijfseigen systemen of aan technologische restricties, de processen blijven gekenmerkt door een beperkte flexibiliteit en aanpassingsvermogen aan de business van de onderneming.
BPM is veel te vaak beperkt gebleven tot een activiteit die enkel samenhangt met de IT-service van de onderneming. Weinig managers kennen het bestaan ervan, en nog minder het potentieel. Bovendien bleken de implementatie en de uitrol steeds problematisch. De overgang van design en analyse naar die volgende fase verliep nooit vlot.
Vandaag is het mogelijk om de softwarestandaard toch te bewaren zonder het bedrijfsproces te moeten opgeven dat uw onderneming van de concurrentie differentieert. De beschikbaarheid en maturiteit van de service-oriented architecture (SOA) lost het probleem van de overgang gedeeltelijk op en verzekert de continuïteit van de implementatie tussen BPM en het samenvoegen van processen op de werkvloer.
Maar SOA is slechts een deel van de oplossing, geen wondermiddel. Het moet in een vroeg stadium ingezet worden als businessstrategie en als een architectuur, nog voor er gesproken wordt over tools en technologie.
BPM is de belangrijkste steun voor de optimalisatie van de business, met SOA in een implementatierol. Het gaat om de verandering van processen en de organisatie. Het beheer van de verandering, op het gebied van financiën en human resources, zal dus een belangrijke doelstelling van het management zijn.
De ondernemingen die echt voordeel ondervonden van de Six Sigma-initiatieven, hebben allemaal meetsystemen en -tools geïmplementeerd. Het beheer van de processen en hun verandering vereist dezelfde rigoureuze aanpak. Zo kan de gezondheid van de business nagegaan worden en op problemen geanticipeerd.
Uiteindelijk is het in eerste instantie niet te doen om "legacy aan te passen aan de hedendaagse trends" door herziene services aan te bieden. Zowel bij BPM als bij SOA is de business tegelijkertijd opdrachtgever én eerste begunstigde. De IT biedt, net zoals andere services, de nodige steun. De grootste waardecreatie komt van de opportuniteit om een efficiëntere en flexibelere organisatiestructuur te kunnen creëren, die volledig gericht is op de essentie van het bedrijf.
