Risicovolle projecten

Het verrast me altijd hoe optimistisch projectmanagers kunnen zijn bij aanvang van een project, wanneer alles nog nieuw is en de mogelijkheden eindeloos. Als ik hen dan enkele ‘deliverables’ later ontmoet, ben ik verbaasd over hun enthousiasme maar ook over hun nonchalance ten opzichte van risico’s die nochtans behoorlijk zichtbaar zijn.

Elk project is uniek, door zijn objectieven, zijn werkwijze, de chemie tussen de spelers, de beschikbaarheid van middelen en de beperkingen bij aanvang of in de loop van het project. De projecten lopen risico’s van allerlei aard, die soms zelfs voor de meest ervaren projectmanagers moeilijk te voorzien zijn. Zij zijn trouwens veel te druk bezig met de vooruitgang van de projectstappen en het afleveren van ‘deliverables’ om zich nog zorgen te kunnen maken over hypothetische risico’s.

Meerdere projectleiders die ik ken, geven zich helemaal in gevallen van aanhoudende hoge nood, met adrenaline als voornaamste motor voor hun motivatie en doeltreffendheid. Maar hoge nood is zelden een goede raadgever. Een proactieve aanpak van het risicobeheer kan het aantal problemen drastisch verlagen. Het Business Continuity Journal heeft het zelfs over een verlaging met 80 à 90 procent van het aantal problemen tijdens projecten.

Het risicobeheer van een project kan in een aantal stappen onderverdeeld worden. In de eerste stap stelt elke sleutelpersoon in het project een lijst op van de belangrijkste risico’s in hun actiedomein, met als maximum bijvoorbeeld tien risico’s.

In de tweede stap stelt u een gemengde lijst op die de risico’s combineert, de gevolgen en hun impact opstapelt en de dubbels eruit haalt.

In een derde stap evalueert u de waarschijnlijkheid, de potentiële impact en het gemak waarmee elk risico kan worden ontdekt. Ik ga hier niet in detail in op de meest gesofisticeerde of de meest pragmatische methodes die je kan aanwenden.

In een vierde stap belast men de werkgroepen, die samengesteld zijn uit mensen die bij het project betrokken zijn, met de verantwoordelijkheid om maatregelen uit te zoeken waarmee die risico’s opgespoord kunnen worden.

In de volgende stap zorgen de werkgroepen voor preventieve maatregelen die u kan nemen tegen die bedreigingen.

In stap zes worden corrigerende acties ondernomen om de verliezen te beperken en noodplannen opgesteld voor de grootste risico’s.

Die handelingen kunnen omslachtig lijken, als ze te uitgebreid worden ondernomen, maar het lijkt me noodzakelijk voor de projecteigenaar of -sponsor om een minimumniveau van zekerheid vast te leggen voor het project in kwestie.

Een geslaagde ronde voor het eerste project kan de kennis van de spelers vergroten en de taak van het risicobeheer gevoelig verlagen voor de volgende projecten. U begint er best niet aan bij aanvang van een dringend en bedrijfskritisch megaproject.

In stap zeven wijzen we elk risico aan een ‘eigenaar’ toe, die de waarschuwingssignalen opvangt en indien nodig de vereiste maatregelen neemt. Meestal ontheft men de projectleider van de ‘ownership’ voor de risico’s. Het is logischerwijze productiever dat die zich kan concentreren op zijn vele beheer- en leidingtaken, dus verdeelt men beter de ‘ownership’ voor de risico’s over de verschillende spelers in het project, inclusief de eindgebruikers, externe consultants en directieleden.

Door die taak te verdelen, kunnen we ze beter integreren in de dagdagelijkse activiteit en maken we ze efficiënter en minder zwaar.