"Niet om de grootste te zijn, wel om de beste te zijn"

Bruno Segers (Real), de voormalige country manager van Microsoft, werd in juni 2007 benoemd als COO van Real Software, onder Ashley Abdo. Acht maanden later is Abdo naar de achtergrond verdwenen, en staat Segers op het punt om CEO te worden van Realdolmen, een fusiebedrijf met 1.800 medewerkers.

Weinigen in België herinneren zich nog een tijd dat Real Software niét in herstructurering zat. Onder oprichter Rudy Hageman deed het bedrijf in de jaren ’90 een lange reeks overnames in binnen- en buitenland. Het resultaat was een chaotisch amalgaam van bedrijven en bedrijfjes. Een rampzalig Amerikaans avontuur betekende het einde van de grote internationale ambities, en ei zo na van het hele bedrijf. Na jaren van spartelen om financiering, viel het bedrijf in 2004 voor een prikje in handen van het Amerikaanse investeringsbedrijf Gores Technology Group. De van Gores afkomstige Ashley Abdo realiseerde de turnaround die eigenlijk niemand meer verwachte. In de eerste helft van 2006 werd voor het eerst weer een bescheiden winst opgetekend.

IT Professional: Bij de aankondiging van de fusie tussen Real en Dolmen was protest te horen bij het personeel, vooral aan de kant van Dolmen. Hoe bent u dat aan het opvangen?

Bruno Segers: Op 20 december hebben wij de ondernemingsraad geïnformeerd en daar was men zeer enthousiast. Bij Dolmen kwam het natuurlijk aan als een complete verrassing, dat heb je gezien op de internetfora. Men kent Real niet, en perceptie is realiteit. Ik ben hier zelf nog maar zes maanden, en ik kan mij heel goed indenken welk idee mensen over Real Software hebben. Maar het Real Software van enkele jaren geleden is niet het Real Software van nu. Real is 21 jaar, we hebben misschien een turbulente puberteit gehad maar we worden stilletjes aan volwassen.

Dus hoe gaan we ermee om? Met open communicatie. Het is toegelicht aan de ondernemingsraad van Dolmen. We hebben een DVD gemaakt, want de kunst is: met consistente boodschappen zo snel mogelijk je medewerkers bereiken. En dat is niet zo evident want wij werken in een services model, onze werknemers komen niet elke dag op kantoor. Die zitten bij de klant. Zodra de zaak zeker doorgaat, zal er wekelijks een flash uitgaan over waar we staan. Zodat je de mensen meetrekt in het project. Communicatie, communicatie, communicatie.
 

Rekrutering is een probleem in de IT, en zeker voor een bedrijf als Real. Zal Realdolmen goede nieuwe mensen kunnen aantrekken?

Ik kan nog niet voor Realdolmen spreken, maar wel voor Real. Ik heb de voorbije zes maanden vastgesteld dat Real zeer inspirerend werkt in de jobmarkt. Er is inderdaad een tekort aan informatici, maar wij slagen erin om toch een goede instroom te hebben.

Door hogere lonen te betalen?

Nee. Kandidaten zeggen zij mij dat we uitstralen dat we een visie hebben, dat we uitstralen dat we een aantal waarden hebben zoals open communicatie en het stimuleren van initiatief. Het heeft er ook mee te maken dat wij onze eigen search doen, wij vallen daarvoor niet terug op derden. Wij hebben mensen die actief bellen en kandidaten zien, en die geven de eerste indruk. En het enthousiasme waarmee zij het bedrijf voorstellen, dat haalt mensen over de drempel. Ook zijn we creatief aanwezig op de jobmarkt. In september hadden wij een familiedag in Planckendael. Wel, wij hebben aan kandidaten gezegd om die dag bij ons te komen solliciteren en hun partner en kinderen mee te nemen. Dat is twee vliegen in één klap. Het werkt efficiënt, maar ze zien ook dat wij iets doen aan work-life balance. Je straalt dus iets uit.

Work-life balance, wordt daarover gepraat met kandidaten? Zo van, “het valt wel mee met die overuren bij ons”?

Euh, we praten met kandidaten dat ze hun job moeten doen en dat we meten op resultaat, op output. Op sollicitatiegesprekken komen overuren niet ter sprake, maar wel resultaatgericht werken.

Realdolmen wil niet mikken op KMO’s of op multinationals, maar op een tussencategorie van grote plaatselijke bedrijven. Is die categorie wel groot genoeg?

Er zijn veel leveranciers die in die markt spelen. En die markt is vragende partij voor wat consolidatie. Wij denken dat wij de kwaliteit dan kunnen opdrijven. Het is niet om de grootste te zijn, maar om de beste te zijn. En daar is wel behoefte aan, denk ik.
 

Als je een grote Belgische groep bouwt, met 1.400 mensen in eigen land, geef je jezelf dan geen competitieve handicap? Jullie worden logger dan de lokale concurrenten. En de internationale spelers hebben eigen offshore teams die ze kunnen inzetten om de prijs te drukken.

Wij gaan ook optimaliseren. Wij gaan meer medewerkers hebben, maar we willen ook het enterpreneurship bewaren zodat we kort kunnen schakelen. Wat offshore betreft: geen probleem. Een aantal partijen wil een kostenbesparend model en denkt aan offshore, maar dan hebben ze nog altijd een partij nodig die hen daarin kan helpen. Ik sluit dat niet uit. Maar wij geloven dat wij als wij onze processen optimaliseren – en dat kun je alleen als groot bedrijf – dat wij dan een goeie job kunnen doen.

Gaan jullie toch niet onder druk staan om zelf meer werk naar offshore te verhuizen?

Wij hebben historisch een aantal contracten met multinationals, en wij voelen zeer goed dat de kosten daar onder druk komen en dat zij naar een offshore model gaan. Dat is hun keuze, da’s prima. Maar de mensen die we daar nu hebben, kunnen we wel nog plaatsen in de midmarket. Want daar zeggen ze: offshore, dat zint ons niet zo. En het gebeurt ook dat we mensen terug bij die multinationals plaatsen omdat het offshore model gefaald heeft.

Ontwikkelt u een nearshore strategie, bijvoorbeeld eigen teams in Oost-Europa?

Nog niet. We kijken er wel naar. Zeker met Dolmen erbij hebben we voldoende schaalgrootte, en is er zeker een opportuniteit om dat op een rendabele manier te doen.

Realdolmen heeft heel wat eigen softwarepakketten. Wat gaan jullie daarmee doen? Puur op Belgische schaal kun je dat toch niet rendabel maken?

Real heeft softwarepakketten, dat is juist. Of beter: Real heeft kennis van bepaalde problematieken, die verpakt zit in software. Rimses is eigenlijk kennis rond enterprise asset management, technisch verpakt in een Visual Basic programma. Die markt is geëvolueerd en wij moeten met onze klanten mee evolueren. Hoe langer hoe meer vragen zij bijvoorbeeld om te integreren met SAP of Axapta. Daarom bouwen wij een strategie uit naar verschillende platformen. Wij blijven dus onze installed base servicen. Maar we moeten ook bekijken hoe we onze pakketten kunnen transformeren in add-ons bovenop de platformen van Microsoft en SAP. Ritm, ons ERP voor de textiel, een relatief nieuw product, bekijken we met een totaal andere benadering. De textielmarkt delocaliseert, oké, dan moeten wij zien hoe we op een efficiënte wijze die markt volgen. En we zijn aan het kijken hoe we met een aantal partijen in India en het Oostblok gaan verkopen.

Wat zijn de komende maanden de grote uitdagingen waar u uw tijd in gaat steken?

Op korte termijn moeten we blijven communiceren zodat we de mensen over de schreef trekken. Dat is één. Twee: elk van de bedrijven moet elk kwartaal een economische realiteit zijn. Totaal los van Dolmen, moet er in het eerste kwartaal voor gezorgd worden dat wij de mensen plaatsen, dat wij projecten doen. Dan reken ik erop dat als de fusie doorgaat, dat we in maart heel wat mensen van Real en Dolmen bij elkaar brengen om een aantal nieuwe dingen uit te tekenen, om common ground te creëren.

Er is gezegd dat Real en Dolmen verschillende culturen hebben, wel dat is niet meer dan logisch. De kunst is om iets nieuw, iets gemeenschappelijk te creëren, en daar zullen we hard aan werken. En dan hoop ik dat we vanaf 1 april stilletjes aan als één logische entiteit kunnen werken. Dat we weten wie bij een bepaalde klant het contactpunt is. We zullen dan nog dingen doen die via Real of via Dolmen worden gefactureerd, maar naar de klant toe is het één entiteit. En ik ga veel tijd spenderen in Kontich en Huizingen (de hoofdkwartieren van Real en Dolmen, nvdr.) en bij de klanten van Dolmen en Real. 

Kan een bedrijf zich permitteren om dit jaar met zijn interne zaken bezig te zijn?

We have to walk and chew gum at the same time. Tja, dan draaien we maar eens dubbele shifts, hè man. Ik zat bij Lotus toen we werden overgenomen door IBM, ik zat bij Microsoft toen we Navision overnamen. Je krijgt een piekbelasting. Het enige wat je moet doen in die cruciale periode is zo veel mogelijk communiceren met je klanten en met je mensen. We zijn nu al aan een aantal projecten aan het werken waarvan ik hoop dat we op 1 april kunnen zeggen: dit is een Realdolmen project.