De lessen van Lernout en Hauspie

Oprichter Jo Lernout blijft ervan overtuigd dat Lernout & Hauspie Speech Products het boekhoudschandaal van 2000 had kunnen overleven. Maar welke lessen trekt hij zelf uit de opkomst en neergang van zijn onderneming? En welke lessen kunnen andere ondernemers eruit opdoen? IT Professional sprak met Lernout aan de vooravond van zijn proces.

In het gesprek slaagt Jo Lernout er slechts bij momenten in om afstand te nemen van wat zeven jaar geleden gebeurde. Op andere momenten klinkt het bijna alsof hij hoopt niet alleen de rechter te kunnen overtuigen van zijn gelijk, maar zelfs om L&H op een of andere manier weer tot leven te kunnen wekken: “We hadden Google kunnen zijn.”

De schandalen rond Enron, Worldcom en L&H zorgden voor een beweging naar corporate governance, met strenger toezicht en in Amerika een zware persoonlijke aansprakelijkheid van de bedrijfstop voor de correctheid van de resultaten. Is dat een verbetering?
Dat is een verbetering waar ik volledig achter sta. Iemand die belegt in een hightechbedrijf, of dat nu in een vroege fase via venture capital is of later via de beurs, die neemt al voldoende risico. Aan mensen die kwaad zijn omdat ze hun geld zijn kwijtgeraakt met L&H, zeg ik altijd: als je belegt in een beursgenoteerd bedrijf en het gaat failliet en het is bewezen dat het door fraude is, dan heb je reden om kwaad te zijn op de fraudeurs. Dus corporate governance: hoe meer hoe beter.

Als er toen strengere corporate governance principes van kracht waren geweest, was de geschiedenis van L&H dan anders gelopen?
Het ironische van de zaak is, dat er corporate governance wàs. Behalve in Korea. Daar is het toezicht van de revisoren blijkbaar niet diep genoeg gegaan om te zien dat het management het op een akkoordje had gegooid met de banken. Ik weet daar het fijne niet van en ik ben er ook niet voor in beschuldiging gesteld. Maar goed, was er betere corporate governance geweest in Korea, dan waren daar geen fouten gebeurd.

Met meer governance was er misschien ook geen onduidelijkheid gerezen over de omzet via die omstreden LDC’s. Dan hadden jullie misschien vroeger een klap van de beurs gekregen wegens tegenvallende omzet, maar een minder zware klap.
Voor wat betreft die LDC’s, ga ik in mijn verdediging sterk argumenteren dat die omzet in wezen correct geboekt was. Dat was een zeer goede strategie en daar was corporate governance op, behalve op de borgen die Pol, Nico en ik gegeven hebben. Wij hadden misschien meer open moeten zijn, Pol (Hauspie), Nico (Willaert) en ik, om te zeggen dat wij in persoonlijke naam en op eigen risico bepaalde klanten steunden die deze franchises kochten. Dat is een fout die ik toegeef. Maar ik denk dat dit het aandeel ten goede zou zijn gekomen. Want hoe sterk moeten de stichters dan wel niet geloven in het bedrijf als ze uit persoonlijke naam mee de omzet steunen?

Worden CEO’s in de ICT-sector vandaag overbetaald?
Het is fout als een CEO al na korte tijd heel zwaar kan uit-cachen. Pol en ik hadden geen hoge wedde, integendeel, wij hadden minder dan veel van onze mensen onder ons. Maar daar hadden we zelf voor gekozen. In de topperiode had ik een wedde van netto 600.000 frank per maand, dat is belachelijk weinig in vergelijking met veel andere topmanagers. Maar ik was daar niet rouwig om. Dat was meer dan voldoende om van te leven. En wij hadden aandelen, want wij hadden uiteindelijk ons huis en Pols bedrijf verkocht om het geld in de firma te steken.

Nu, als een CEO een goed basissalaris heeft, dan is dat volgens mij gerechtvaardigd. Als hij dan een enorm pak aandelen heeft, daar heb ik het moeilijker mee. Tenzij hij daar zelf in heeft geïnvesteerd. Dat hij ze krijgt via opties die een fortuin waard zijn, dat is in een technologiebedrijf niet gerechtvaardigd. Om de simpele reden dat zo’n bedrijf er maar komt door de inzet van alle hooggekwalificeerde werknemers. Dan mag er geen te grote afstand zijn tussen de CEO en, om maar iets te zeggen, een topresearcher. En er zou eigenlijk een systeem moeten zijn waarbij hoe langer de CEO aan boord is en het goed doet, hoe meer hij krijgt. Want je kunt zijn waarde maar op termijn zien.

Zoog L&H midden jaren ’90 niet te veel middelen en aandacht op, ten koste van anderen?
Ik denk dat we, in verhouding met onze economische waarde toen, inderdaad te veel op het podium stonden. Nu, wijzelf vonden dat er meer kon worden gedaan voor veel meer initiatieven. Daarom hebben we de vzw Flanders Language Valley opgericht, met geld van Pol en ik, om nieuwe bedrijven te steunen in ons vakdomein van taaltechnologie. Ikzelf zou niet liever hebben gehad dan dat er veel meer kapitaal vloeide naar meer bedrijven in de IT. Want hoe sterker je buren zijn, hoe sterker je zelf bent.

Was Flanders Language Valley geen megalomaan idee?
Wel, ik denk het niet. Ik denk dat het een conditio sine qua non was om te kunnen slagen. Kijk waar taaltechnologie vandaag opduikt. De technologie om te kunnen dicteren is vooral belangrijk in de auto of op de mobilofoon, wanneer je niet kunt typen. In die situaties is het van groot belang om spraaktechnologie te combineren met semantische zoektechnologie om heel snel relevante informatie terug te vinden op het internet.

Als je dan niet al de technologie in huis hebt zodat je het ene met het andere kunt combineren – spraaktechnologie, vertaling en semantische analyse – en dat in verschillende talen, dan speel je gewoon niet mee. Nokia zal zich niet vermoeien om voor elke taal een andere leverancier in te huren. In bepaalde technologiedomeinen – en ik zeg niet voor alle – kun je niet anders dan voor de grote pot gaan.

Vlaanderen speelt weer wat met het idee van clustering. Met name rond mobiele technologie, in het Hasseltse i-City project. Wat vindt u van dat concept?
Ik kan het alleen maar toejuichen. Iedereen weet dat er miljarden mensen zullen zijn die dit soort technologie gebruiken. Dus als je dat aanpakt via clusters, dan is dat niet megalomaan. Dat is zelfs een noodzakelijke voorwaarde. Anders kun je beter gewoon iets klein doen en hopen dat iemand anders de technologie opkoopt.

Minister Fientje Moerman speculeerde op een grote wifi-hotspot voor heel Vlaanderen. Een goed idee?
Wel het is twee keer een goed idee. In de eerste plaats: als een land infrastructuur bouwt zodat die toegankelijk is voor de gebruiker aan een lage prijs, dat komt de economie altijd ten goede. Maar de tweede reden is: wie zoiets ontwikkelt voor zichzelf; zal het zo goed doen dat hij het ook in het buitenland kan verkopen. Als je iets kunt doen werken voor zes miljoen Vlamingen dan heb je waarschijnlijk een resem toepassingen die verkoopbaar zijn aan anderen.

Met eID hebben we ondertussen inderdaad expertise opgebouwd via een nationaal infrastructuurproject dat we nu internationaal proberen te verkopen. Een goed voorbeeld?
Ja, dat is voor herhaling en uitbreiding vatbaar. Dat is echt iets eigen opbouwen dat wereldwijd toepasbaar is. België heeft het altijd goed gedaan op het vlak van electronic banking en eigenlijk ook op het vlak van user identification. Als je die expertise hebt en je kunt die verdelen en daardoor een Belgisch bedrijf groot maken, dan is dat goed.

U gelooft dat L&H gered had kunnen worden, na het bekendmaken van de boekhoudkundige problemen. Maar in die tijdsgeest was de geur van schandaal toch voldoende om elk bedrijf onderuit te halen?
Men moet zien wie in december 2000, vijf maanden nadat de pers moord en brand schreeuwde over de schandalen, nog bereid was om in een joint venture te stappen. Siemens had daar toch 200 miljoen voor over. Voor hen was het niet belangrijk hoe hoog of laag het aandeel stond. Het enige dat zij moesten weten was: zullen de banken meewerken, zodat het bedrijf niet failliet gaat. Idem voor Temic, de afdeling van Daimler-Chrysler, die tot half januari 2001 300 miljoen dollar bood om onze technologie te kopen voor gebruik in de auto. Als de mensen waarrond een
schandaalsfeer is ontstaan, uit het bedrijf weg zijn, dan komt dat ooit in orde.

Welke lessen kan iemand die vandaag een ICT-bedrijf start in België, trekken uit de L&H-ervaring?
Wel een eerste punt is dat er wel degelijk waarde was. Er moet worden ingezien dat de boeking van die LDC’s terecht was, dat was omzet. In de technologiesector speel je niet mee als je niet groeit. Je moet zorgen dat je mag en kunt groeien, en dat je het doet met de juiste corporate governance. Een tweede les is: als je in een grootmacht als de Verenigde Staten bedrijven gaat opkopen die al jaren door de overheid worden gefinancierd en ze hebben militair kritische technologie in huis, ga dan eerst praten met de overheid, nodig ze uit in je raad van bestuur of vorm joint ventures. Op zere trenen trappen en dan denken dat je vrijuit kunt gaan, zoals wij gedaan hebben, dat is naïef.

En de derde les: eenmaal een bedrijf groot is geworden en in staat is om grote contracten af te sluiten met Intel, Microsoft enzovoort, dan vind ik dat mensen zoals ik weg moeten uit het dagelijks beleid en eigenlijk alleen nog een erefunctie mogen hebben. Want er zijn maar een paar Bill Gates’en in de wereld, die én visionair zijn, én entrepreneur, én manager, en die kunnen groeien van een piepklein bedrijfje in Phoenix, Arizona tot wat ze nu zijn. Ikzelf was daarvoor niet in de wieg gelegd. Ik had een bepaalde visie, en ik denk dat die nog altijd juist is.

Ik had bepaalde capaciteiten om te gaan praten met de juiste groepen om acquisities te doen. Al die structuren die we hebben opgezet om te helpen andere bedrijven de starten, inclusief FLV vzw, daar pleit ik nog altijd voor. De slechte dingen, dat was ondiplomatiek zijn, naïef en niet geschikt om met de grote jongens kersen te eten, karakterieel en qua achtergrond. Dus de les is: je moet groeien, je mag heel snel groeien, maar op een bepaald moment moet het oorspronkelijke management afhaken als het niet meer compatibel is met de omvang van het bedrijf of de aard van de onderhandelingen.