Werknemers kunnen enkel prestaties afleveren als hun organisaties de ideale omstandigheden voor hen creëert. Hoe doe je dat als manager, zeker wanneer werknemers vanuit thuis werken?


Hoe heeft technologie een impact op je business?
Ontvang elke week het zakelijk IT-nieuws rechtstreeks in je inbox!



De fysieke en mentale gezondheid van werknemers zou eigenlijk altijd een topprioriteit moeten zijn voor bedrijven. Door de huidige context wordt er nog meer dan ooit aandacht op gevestigd. In de eerste plaats natuurlijk vanuit een noodzaak die gecreëerd werd door een extreme situatie. Toen bedrijven opnieuw de toestemming kregen om te heropenen, moesten zij dat op een manier doen die de fysieke veiligheid en gezondheid van medewerkers en klanten niet in gevaar kon brengen. Een hele uitdaging op zich, want dit leidde tot reorganisaties die op heel korte termijn moesten geïnstalleerd worden.  

Maar corporate wellbeing is een uitdaging waar bedrijven continu mee geconfronteerd worden. Want het mentale aspect is minstens even belangrijk voor het welzijn van de werknemer als het fysieke aspect. En het mentale is veel wispelturiger dan het fysieke. In de huidige coronacrisis zijn er heel veel aspecten die de mentale paraatheid van een medewerker zouden kunnen beïnvloeden. Er kan onzekerheid hangen rond de toekomst van het bedrijf en dus ook de huidige job, en wie veel van thuis moet werken kan het sociale contact met collega’s ontbreken, of thuis niet het nodige comfort hebben. Het creëert nieuwe omstandigheden waar de werkgever rekening mee moet houden. Elk bedrijf zal zeggen dat het aandacht heeft voor de toestand van hun personeel, maar toch blijkt het niet zo evident om corporate wellbeing structureel in een organisatie te installeren. 

Gedragspsychologie 

De meest invloedrijke theorieën rond corporate wellbeing komen vanuit de gedragspsychologie en de arbeidspsychologie. Deze onderzoekdomeinen zoeken naar verklaringen en de motivatie achter menselijk gedrag, toegepast op een arbeidscontext. Een theorie die al een tijdje meegaat is het Job Characteristics Model van Hackman & Oldman (1976).

Dit model stelt de output van werknemers voor als een product van de kerneigenschappen van het werk (skills, variatie, feedback) en ‘kritieke psychologische voorwaarden’. Deze zijn het ervaren van het werk als betekenisvol, zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor de resultaten van geleverde arbeid en een goede kennis van de taken. Zijn deze drie voorwaarden aanwezig, dan zal de werknemer een hoge interne motivatie hebben, goed werk afleveren en bijgevolg zich ook tevreden voelen in de job.

Het model is een zeer goede basis geweest voor het zoeken naar inputoorzaken die de output van een werknemer verklaren, maar heeft als beperking dat het vrij complex is en ook geen rekening houdt met het feit dat de psychologische toestand over de tijd heen kan veranderen. Iets recentere theorieën die eveneens zeer invloedrijk zijn (geweest) binnen de arbeidspsychologie zijn het Vitaminemodel van Warr, het Michiganmodel en het Model van de 4 A’s.  

Het JCM model was een belangrijke doorbraak binnen corporate wellbeing, maar heeft stilaan haar beste tijd gehad. Afbeelding via Werkbeleving Blogspot.

Rol van de manager 

Als leidinggevende heb je natuurlijk een belangrijke rol te spelen in het corporate wellbeingbeleid van je organisatie. Volgens de Vlaamse overheid kan het welzijnsbeleid enkel maar effectief zijn als managers het met een open geest benaderen en hierin een voortrekkersrol nemen.

In dit kader is een goede leider een leider die als een coach en motivator fungeert. Hij (of zij) heeft een toegankelijke leiderschapsstijl die stoelt op openheid en vertrouwen. Hij maakt tijd vrij voor formele communicatie in de vorm van vergaderingen, maar ook informele communicatie om de gemoedstoestand van de werknemer te peilen. Vaak wordt op informele wijze nog de meest nuttige informatie over problemen in de organisatie achterhaald. Hij schept een duidelijk kader voor werknemers over de eisen, verwachtingen die bij de job horen en voorziet ook uitdagende maar realistische deadlines om die taken te voltooien. Werknemers krijgen ook regelmatig constructieve en eerlijke feedback, en omgekeerd staat de manager ook open om suggesties en ideeën te bediscussiëren.  

Wanneer je als manager niet altijd tijd hebt om het luisterende oor voor je werknemers te zijn, voorzie dan voldoende platformen waar werknemers met hun problemen terech tkunnen, en voorzie ook hulpbronnen als werknemers overbelast raken door hun taken. Tenslotte wordt ook van je als manager verwacht dat je beslissingen neemt, ook de moeilijke beslissingen. Motiveer ook waarom je die beslissing genomen hebt, zeker wanneer ze directe invloed op iemand heeft.  

Welzijn vanop afstand 

De huidige context heeft nog een nieuwe uitdaging voor corporate wellbeing gecreëerd. Want corporate wellbeing verplaatst zich nu ook buiten de grenzen van het kantoor. Door de coronacrisis werken in veel bedrijven een (groot) deel van de werknemers vanuit thuis. Vroeger moesten bedrijven eigenlijk niet zo heel veel aandacht hebben voor de thuissituatie van werknemers. Thuiswerken was toen een bewuste keuze van de werknemer zelf, en in veel gevallen was die al tevreden met een vergoeding voor energie- en internetkosten. Maar omdat thuiswerken nu uit noodzaak op grote schaal moet geïmplementeerd worden, legt dat toch wel enkele structurele problemen rond permanent telewerken bloot. Niet iedereen heeft thuis een optimale situatie om te renderen. Sommige werknemers wonen in een appartement dat ze met hun partner of huisgenoten moeten delen, anderen hebben dan weer kinderen thuis die hen kunnen afleiden als ze niet naar school kunnen. Maar problemen kunnen ook van technische aard zijn, zoals een internetverbinding die niet al te snel of stabiel is.  

Hoe langer de coronacrisis aanhoudt, hoe meer bedrijven aandacht hiervoor zullen moeten krijgen. Thuiswerken zorgt er voor dat er niet meer naar een evenwicht moet gezocht worden tussen werk en privé, maar een gezonde integratie die zowel de professionele als privésituatie niet verstoord. Ook wanneer werknemers vaker vanuit hun thuis werken dan vanop kantoor, is het aan werkgevers om de beste omstandigheden te creëren. Dat houdt in al het nodige materiaal voorzien, maar ook aandacht besteden voor de context waarin ze moeten werken en indien nodig mee naar een oplossing zoeken.  

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here